Дожим клиента: как закрыть сделку и не быть навязчивым
Клиент заинтересовался продуктом, задал вопросы, получил коммерческое предложение и обещал подумать. Проходит несколько дней, но ответа нет. Менеджер пишет повторно, потом звонит, предлагает скидку. В какой-то момент становится непонятно: стоит продолжать попытки или лучше оставить человека в покое?
В продажах такую работу называют дожимом клиента. Само слово звучит довольно жёстко, хотя хороший дожим совсем не обязательно связан с давлением. Иногда покупателю нужно помочь разобраться в условиях, иногда — развеять сомнения, а иногда достаточно просто напомнить о договорённости в подходящий момент.
Вопрос в том, как понять, что именно мешает человеку принять решение. И главное — как помочь ему сделать выбор, не превратившись в навязчивого продавца.
Сначала выясните, почему клиент сомневается
Представим, что после презентации клиент говорит: «Интересно, но мне нужно подумать». Самый очевидный вариант — спросить, что именно вызывает сомнения. Однако на практике менеджеры часто начинают действовать иначе: повторяют преимущества продукта, предлагают скидку или пытаются убедить покупателя, что откладывать решение не стоит.
Проблема в том, что они ещё не знают настоящую причину сомнений. Возможно, клиент не уверен в результате, не понимает разницы между тарифами или должен согласовать покупку с руководителем. А может быть, ему действительно не нужен продукт, но он не хочет говорить об этом прямо.
Здесь полезно обратиться к книге Нила Рэкхема «SPIN-продажи» (SPIN Selling). Автор разработал свой подход на основе масштабного исследования продаж и показал, насколько важно задавать правильные вопросы. Метод SPIN помогает продавцу понять проблему покупателя, её последствия и пользу, которую принесёт решение. Вместо того чтобы сразу убеждать человека купить, менеджер помогает ему самому разобраться в своих потребностях.
Допустим, компания продаёт систему автоматизации отдела продаж. Клиенту понравилась презентация, но он не торопится с покупкой. Вместо очередного рассказа о возможностях программы можно спросить: «А как вы сейчас решаете эту задачу? Что в текущем процессе вас не устраивает?». Возможно, выяснится, что проблема для клиента не настолько серьёзна, как показалось менеджеру. А возможно, он сам расскажет о трудностях, которые продукт действительно поможет устранить.
Похожую мысль развивает Крис Восс, бывший переговорщик ФБР, в книге «Никогда не разделяйте разницу» (Never Split the Difference). Один из его подходов — тактическая эмпатия: умение замечать и признавать переживания собеседника. Например, вместо попытки немедленно снять возражение можно сказать: «Похоже, вас беспокоит, что внедрение займёт слишком много времени». Если предположение неверное, клиент поправит менеджера. А если верное — появится возможность обсудить именно ту проблему, которая мешает покупке.
Обе методики помогают решить главную задачу: перестать угадывать, почему клиент не покупает, и начать разбираться в его ситуации.
Иногда покупателю нужно меньше аргументов, а не больше
Есть интересная особенность: клиент может прекрасно понимать преимущества продукта, хотеть его купить и всё равно откладывать решение. Особенно если покупка дорогая или связана с изменением привычных рабочих процессов.
Мэтью Диксон и Тед Маккенна подробно исследовали эту проблему в книге «Эффект JOLT» (The JOLT Effect). Авторы изучили более 2,5 миллиона разговоров о продажах и пришли к выводу, что нерешительность покупателей часто связана со страхом ошибиться. Человек может бояться выбрать неподходящее решение, потратить деньги впустую или столкнуться с проблемами после покупки.
В такой ситуации дополнительные аргументы способны только усложнить выбор. Представьте клиента, который никак не может определиться между тремя тарифами. Менеджер подробно объясняет различия, рассказывает о дополнительных возможностях и предлагает рассмотреть ещё несколько вариантов. Информации становится больше, но принять решение от этого не легче.
Авторы JOLT предлагают другой подход: помочь покупателю сделать выбор, сократить количество рассматриваемых вариантов и, по возможности, уменьшить риски. Например, порекомендовать конкретный тариф с объяснением, почему он подходит под задачи компании. Или предложить начать с небольшого проекта, если продукт позволяет это сделать.
Здесь важно не перепутать помощь с манипуляцией. Рекомендация должна действительно отвечать интересам клиента, а не просто вести его к самой дорогой покупке. И если покупатель сомневается в результате, лучше честно обсудить возможные ограничения, чем обещать, что всё обязательно будет идеально.
Дожим клиента начинается ещё до завершения переговоров
Одна из частых ошибок в продажах — вспоминать о следующем контакте уже после того, как клиент пропал. Менеджер провёл встречу, отправил предложение и попрощался со словами «Будут вопросы — обращайтесь». Теперь ему приходится самостоятельно придумывать причины для нового звонка.
Энтони Яннарино в книге «Утраченное искусство закрытия сделок» (The Lost Art of Closing) предлагает смотреть на закрытие сделки иначе. По его мнению, продажа состоит из ряда небольших договорённостей. Прежде чем клиент согласится на покупку, он должен пройти несколько шагов: разобраться в проблеме, оценить решение, обсудить условия, согласовать участие коллег и так далее.
Поэтому одна из полезных техник закрытия сделки — не пытаться получить окончательное «да» как можно раньше, а договариваться о следующем разумном действии.
Например, после презентации можно уточнить: «Вы говорили, что будете обсуждать предложение с финансовым директором. Давайте я отправлю расчёт стоимости, а в четверг мы созвонимся и обсудим возникшие вопросы?». В таком случае повторный контакт уже не выглядит навязчивым. Менеджер не преследует покупателя, а выполняет договорённость.
Особенно хорошо этот подход работает в B2B-продажах, где решение редко принимается за один разговор. Клиенту может потребоваться время на согласование бюджета, сравнение предложений или обсуждение с командой. Важно понимать, какой следующий шаг действительно поможет ему приблизиться к решению, а не просто назначать очередной звонок ради звонка.
Выбирайте удобный клиенту канал связи
Даже полезное предложение может вызвать раздражение, если менеджер выбирает неподходящий способ общения. Например, клиент целый день проводит на встречах, предпочитает решать рабочие вопросы в мессенджере, а ему настойчиво звонят по телефону. Или, наоборот, покупателю проще обсудить условия за пять минут, но менеджер присылает длинные письма, на которые приходится отвечать.
Лучший способ избежать такой ситуации — спросить напрямую. В конце первого разговора можно уточнить: «Как вам удобнее общаться дальше — по телефону или в мессенджере?». Заодно стоит договориться о времени следующего контакта. Это простая привычка, которая делает дальнейшее общение комфортнее для обеих сторон.
При этом удобный канал связи не всегда зависит от возраста, должности или сферы деятельности клиента. Даже внутри одной компании люди могут предпочитать совершенно разные способы общения. Поэтому лучше ориентироваться на конкретного человека, а не на общие представления о его аудитории.
Полезно сохранять такие договорённости в CRM. Если клиент просил писать в Telegram после 18:00, об этом должен знать не только менеджер, который провёл первый разговор, но и любой сотрудник, который продолжит работу со сделкой.
Отдельная ошибка — пытаться достучаться до клиента сразу по всем каналам. Если человек не ответил на письмо, это не повод в течение часа позвонить ему три раза и написать в два мессенджера. Смена канала может быть уместна, но она должна помогать человеку, а не создавать ощущение, что от продавца невозможно скрыться.
Клиент не выходит на связь: когда напоминать, а когда остановиться
Отсутствие ответа не всегда означает отказ. Клиент мог уйти в отпуск, переключиться на срочную задачу, заболеть или просто забыть о вашем предложении. Поэтому один пропущенный звонок или непрочитанное сообщение ещё не повод закрывать сделку.
Но и бесконечные напоминания вряд ли помогут. Особенно если каждое новое сообщение практически повторяет предыдущее: «Удалось посмотреть предложение?», «Есть новости?», «Когда ждать решения?». Для покупателя такие контакты не несут никакой пользы. По сути, менеджер просто напоминает о своём существовании.
Гораздо лучше, когда у повторного обращения есть понятная причина. Например, после обсуждения внедрения программы можно отправить короткий план запуска, если именно сроки вызывали сомнения. Если клиент выбирал между несколькими вариантами, будет полезно прислать небольшое сравнение с учётом его задач. Важно, чтобы это была информация, которая действительно поможет принять решение, а не случайный материал ради очередного касания.
Если ответа по-прежнему нет, можно написать прямо: «Не хочу отвлекать вас лишними сообщениями. Подскажите, вопрос пока актуален или лучше вернуться к нему позже?». Такая формулировка оставляет человеку возможность честно отказаться или перенести разговор.
Универсального количества звонков, после которого нужно остановиться, не существует. Многое зависит от стоимости продукта, длительности сделки, предыдущих договорённостей и интереса самого клиента. Но если человек прямо отказался или попросил больше не связываться с ним, это необходимо уважать.
В конечном счёте хороший дожим отличается от навязчивости довольно просто: каждый следующий контакт должен быть понятен и полезен не только продавцу, но и покупателю.
Как руководителю понять, что дожим действительно работает
В отчётах отдела продаж обычно хорошо видно количество звонков, отправленных предложений и закрытых сделок. Но сами по себе эти показатели не рассказывают, насколько качественно менеджеры работают с клиентами, которые ещё не приняли решение.
Один сотрудник может совершать десятки повторных звонков, но почти не получать ответов. Другой — связываться реже, зато лучше понимать причины сомнений, соблюдать договорённости и возвращать покупателей к обсуждению сделки.
Чтобы разобраться в разнице, стоит изучить сами разговоры. Какие вопросы задают менеджеры после возражений? Договариваются ли о следующем шаге? Уточняют ли удобный способ связи? Не начинают ли давить на клиента, когда тот просит время подумать?
Здесь может помочь речевая аналитика. Например, в Ectem можно анализировать звонки и переписки по заданным критериям, находить повторяющиеся ошибки и изучать удачные приёмы сотрудников. Особенно интересно сравнить работу менеджеров с высокой конверсией и тех, кому сложнее закрывать сделки. Возможно, лучшие продавцы вовсе не чаще напоминают о себе, а просто точнее понимают, когда и с каким предложением стоит вернуться к клиенту.
При этом оценивать результат нужно не только по количеству повторных контактов. Полезно смотреть, сколько клиентов после них возвращается к переговорам, сколько сделок доходит до оплаты и как часто покупатели жалуются на излишнюю настойчивость. Иначе можно случайно поощрять сотрудников за активность, которая на самом деле раздражает клиентов.
Сам по себе дожим клиента не должен становиться отдельной целью. Задача менеджера — помочь покупателю разобраться в предложении, снять обоснованные сомнения и принять решение. Иногда результатом такой работы будет продажа, иногда — честный отказ. Но в обоих случаях лучше сохранить хорошие отношения с человеком, чем добиться очередного ответа ценой его доверия.
Ведь закрытие сделки в продажах — это не соревнование в настойчивости. И если клиент действительно готов покупать, ему чаще нужна не дополнительная порция давления, а помощь в том, чтобы сделать следующий шаг.
